Nors legendinis ministras pirmininkas ir buvo komunizmo priešininkas iki pat kaulų smegenų, nors šis anglų džentelmenas tiesiog fiziškai negalėjo pakęsti „rusiškos meškos“, dvokiančios pigia degtine ir svogūnais, jis vis tiek buvo pasiryžęs sudaryti pragarišką koaliciją, kad tik įveiktų Adolfą Hitlerį. Kas slypėjo už viso to? Ėjo antrieji kruviniausio pasaulio istorijoje karo metai. Abiejuose frontuose Hitleris pergales skynė tarsi rudeninius obuolius. Nepaleidusi nė vieno šūvio, Vokietija užgrobė Klaipėdą, užėmė Čekoslovakiją, Daniją ir Norvegiją. Pasidavė Liuksemburgas, Belgija ir Nyderlandai, kapituliavo Prancūzija. Lamanšo sąsiauryje išsidėstę povandeniniai „U-bot“ tarsi pančiais surakinę laikė silpnutį Britanijos laivyną torpeduodami devynis iš dešimties konvojų su humanitarine pagalba. Tokiu kritiniu Anglijai momentu atėjęs į valdžią, Churchillis sugebėjo vos per metus iš esmės pakeisti karo eigą, sudaryti pergalingą sąjungą ir sutriuškinti Vokietiją. Kas jam suteikė galios suvaldyti pasaulinę krizę? Iš kur atsirado valios pranešti visam pasauliui, kad Anglija išties pagalbos ranką fašistų užpultai Sovietų Sąjungai? Kaip jis tai padarė? Ištardamas frazę, kuri šiandien aukso raidėmis įrašyta lyderystės retorikos vadovėlyje: „Aš rasčiau galimybę padėti ir velniui.“

Lyderystės mįslė
 
Pulitzerio premijos laureatas Davidas McCullogh tiki, kad didžiosios lyderystės pamokos niekada nesikeičia. Išsamiame interviu žurnalui „Harward Business Review“ šis lyderystės tyrinėtojas ir kelių knygų apie JAV prezidentus autorius teigia, kad didžiųjų lyderių pamokos yra amžinos. Todėl istorinis anturažas ir jam, ir mums čia reikalingas ne tik tam, kad galėtume kalbėti apie lyderystę padedami vaizduotės. „Istorija lyderiams nesuteikia progų treniruotis“, – šitaip rašytojas perfrazuoja JAV prezidento Harry S. Trumano mintį. Vadinasi, kiekvienam, tiesiančiam lyderystės kelią, pravartu žinoti, kiek toli nuėjo tie, kurie žengė prieš jį.

Skaityti toliau

„Tiems, kurie nori gyventi, suteikime galimybę kautis, o tie, kurie nenori kautis didžiojoje kovoje už amžinybę, nėra verti nė skatiko“, – išrėžė fiureris Vokietijos armijos generolų susirinkime, pasirašydamas direktyvą Nr. 21. Taip jis suformulavo Vokietijos strateginį tikslą – pradėti karą antrajame fronte. Sunku ir suskaičiuoti: vienu parašu buvo išreikšta lyderio valia, įsakanti 4,3 milijono kareivių, 42 tūkstančiams pabūklų ir daugiau kaip 4 tūkstančiams tankų išsirikiuoti palei Rytų fronto liniją. Prancūziją jau nuo gegužės mindė fašistų batai, nuo absoliutaus dominavimo Vakarų Europoje Hitlerį skyrė tik Lamanšo sąsiauris. Atėjo metas galvoti, kaip įveikti Sovietų Sąjungą. Artinosi 1940-ųjų Kalėdos, buvo gruodžio 18-oji, tačiau kortų „akį“ primenantis direktyvos numeris nebūtų išlikęs mūsų atmintyje, jei vienas iš pirmųjų tądien patvirtintos slaptos operacijos liežuvis nebūtų smigęs į Lietuvą. Operacija „Barbarossa“ (itališkai „raudonoji barzda“ – tokia buvo Šventosios Romos imperijos imperatoriaus Frydricho pravardė) turėjo prasidėti po septynių mėnesių, didžioji jos vizija – paversti Vokietiją supervalstybe; tikslai – smogti staiga, smogti greitai, smogti be pasigailėjimo. Vis tik, kaip ir visiems kitiems pokyčiams, šiai operacijai reikėjo laiko: ištisi ešelonai su kareiviais ir karine technika pajudėjo Rytų sienų link. Taigi dvi skirtingos datos – 1940-ieji ir 1941-ieji – bei dvi skirtingos valios: Hitlerio ir Churchillio. Buvusio Nacionalsocialistinės vokiečių darbininkų partijos vadovo ir tikro konservatoriaus. Lyderio, kurio ambicija pražudė 60 mln. pasaulio gyventojų, drąsaus stratego, savo operacijų mastu sugebėjusio pašiurpinti visą pasaulį, ir lyderio, pajėgusio pakelti jam mestą pirštinę, oratoriaus, kuris savo kalba sugebėjo įkvėpti Didžiajai Britanijai dvasią priešintis, kuris tarsi šachmatų genijus užbaigė sudėtingiausią XX a. partiją.

Taigi lyderio valia, arba kaip apibrėžti gebėjimą įgalinti kitus ją įvykdyti? Štai tada visu savo grožiu ir atsiskleidžia didžioji lyderystės mįslė.   
    
Įvadas į valią

Lietuvių kalboje „valia“ apibūdinama kaip „psichinė galia, pasireiškianti sąmoningu veiklumu“. Be valingų pastangų mes, žmonės, galime atlikti tik įgimtus fiziologinius veiksmus – kvėpuoti, čiaudėti, miegoti, jei neįsižeisite, tuštinis. „Valios“ sąvoka mūsuose be galo plati – ji gali reikšti norą ar pageidavimą (pvz., paskutinė ligonio valia), laisvę ir nepriklausomybę (pvz., ištekėti laisva valia), gana dažnai bendrinėje kalboje vartojamos metonimijos –  „geležinė valia“ ar  „plieninė valia“. Be to, valia gali būti geroji ir piktoji, viena, pasak apaštalo Mato, pareinanti iš Viešpaties, o kita – iš Piktojo. Žvelgiant etimologiškai matyti, kad šis nuostabus žodis įsiterpia į dviejų veiksmažodžių semantinius laukus. Artimiausias pagal šaknį jam galėtų būti senas veiksmažodis „valioti“, reiškiantis „galėti“, „pajėgti“ ar „įstengti“. Be to, šiandien „valios“ sąvokos negalėtume suvokti ir be veiksmažodžio „valdyti“. Ypatingą dėmesį turėtume atkreipti į reikšmes – „galėti naudotis“ (pvz., įvaldęs ginklą) bei „tvardyti, tramdyti“ (pvz., suvaldyti pyktį ir neapykantą). Paradoksalu, kad kaip „tramdymo“ priešprieša atsiranda puolimo į ataką ir pritarimo ištiktukas „Valio!“

Psichologai teigia, kad valia atlieka žmogaus psichikos stimuliavimo, reguliavimo ir sulaikymo funkcijas. Stimuliuojančiosios valios ypatybės – tikslingumas, ryžtas ir atkaklumas. Be jų neapsiėjo nė vienas lyderis. O štai reguliavimo funkcija išryškėja tuomet, kai valia atmeta žmogaus asmenybei dėl kokių nors priežasčių nepriimtinus motyvus. Pavyzdžiui, statybų įmonės vadovas, išugdytas katalikiškoje šeimoje, atsisako mokėti kyšį valdininkui už detaliojo plano patvirtinimą dėl to, kad Jėzus yra pasmerkęs kyšininkaujančius muitininkus.  Siekiant sunkesnio tikslo, reguliuojančioji funkcija turi būti įjungta nuolat. Kitaip pokyčiai neįmanomi. Kas gi dar pradedančiajam lyderiui suteiks ryžto kas rytą keltis šeštą valandą tam, kad jau septintą galėtų su savo pavaldiniais diskutuoti apie įmonės veiklos strategiją? Galų gale pats Johnas Welchas prisipažįstą turėjęs pasitelkti valios jėgą, kad prisiverstų kasdien skraidyti iš vienos valstijos į kitą ir klausyti vis kito „General Electric“ padalinio darbuotojų skundų. Iš to galima daryti išvadą, kad sunkesnis tikslas yra pagrindinis reguliuojančiosios valios ugdymo veiksnys. Trečiąją – sulaikymo – funkciją valia atlieka pažabodama emocijas. Pavyzdžiui, kylančią pykčio bangą, kai pavaldinys neįvykdo numatyto projekto, nevilties kartėlį pralaimėjus stambų konkursą ar pavydo priepuolį konkurentui atsiriekus didesnę rinkos dalį. Sulaikymo funkcija tobulinama slopinant žemesniųjų poreikių tenkinimą, siekiant aukštesnių idealų ir aukojant savo asmeninę laisvę dėl grupės tikslo. Ir tik susilaikymas ugdo tokias kiekvienam lyderiui reikalingas valios savybes kaip kantrybė, ištvermingumas, pasiaukojimas ir kilnumas.

Tad norėtųsi paklausti visų Lietuvos įmonių vadovų: ar lyderiai, dirbantys mūsų organizacijose, turi visas šias anksčiau išvardintas ypatybes ir gebėjimus? Kalbame apie plienine valia pasižyminčius lyderius – tikslingus, ryžtingus ir atkaklius iki paskutinio atodūsio. Leiskite paklausti ir personalo vadovų: kokiomis priemonėmis jie stiprina savo organizacijų darbuotojų reguliuojančiąsias ir susilaikymo funkcijas? Ar apskritai kuri nors iš lyderystės mokymo įmonių Lietuvoje siūlo kantrybės ir ištvermės mokymus? Kas iš mūsų sėkmės mokytojų gali išmokyti pasiaukojimo ar kilnumo? Organizacijų vystymo centras? Sparčiai besikuriantys įvairūs lyderystės institutai? Kokie nors guru ir pamokslininkai? Net nejuokinga.

Kai uždanga plyšta...

Ko gero, taip jau istoriškai susiklostė, kad didiesiems lyderiams esame linkę priskirti mistinių, neįtikėtinų galių. Neturėtų stebinti legendos esą Churchillis buvo įšventintas į aukščiausiąjį – 33-iąjį – masonų laipsnį, o Hitleris kadaise dalyvavo Egipto piramidėse žynių rengiamuose ritualuose. Sąmokslo teorijų mėgėjams galime mestelėti dar pikantiškesnę užuominą – yra liudijimų, kad ir pirmasis, ir antrasis turėjęs po asmeninį būrėją. Štai Antrojo pasaulinio karo metais vengrų astrologas Ludwigas van Wohlis, įdarbintas britų kontržvalgyboje, kapitono antpečius užsidirbo vien už tai, kad pagal žvaigždžių judėjimą spėliojo tolesnius fiurerio planus. Savotiškos mistifikacijos neišvengia ir nūdienos organizacijų psichologai, pasak jų: „Lyderis – tai žmogus, savo galiomis darantis įtaką aplinkiniams.“ Ko gero, čia derėtų nuplėšti paslapties uždangą ir paieškoti gilesnio atsakymo. Pavyzdžiui, susipažinti su žymiuoju vokiečių sociologu Alfredu Weberiu, teigusiu, kad lyderius bendruomenėse galima apibūdinti pagal du kriterijus: vertę, kurią jie neša savo bendruomenei, ir hierarchiją. „Lygiai taip pat kaip ir primatų bendruomenėje, kurioje lyderystė suvokiama pagal du kriterijus: jėgą ir patirtį, t. y. stipriausiems ir daugiausia patirties turintiems patinams atitenka didžiausia grobio dalis“, – ši vokiečių sociologo eilutė parašyta gūdžiais 1941-aisiais – kai Hitleris paskelbė karą Sovietų Sąjungai, Weberiui jau buvo suėję 73-eji.  Net ir šiandien, praėjus pusšimčiui metų po šio mokslininko mirties, taikliau apibrėžti lyderystės nepavyko. Nesvarbu, kad pasauliniai lyderystės tyrimai pasiūlė dešimtkart daugiau apibrėžimų, nei mes galime įsivaizduoti, o sėkmės mokytojai ir įvairiausio plauko guru pažėrė dar bent kelis tūkstančius citatų. Neišaiškėjo nieko daugiau, išskyrus tai, kad, kalbant apie lyderystę, svarbiausia įsigilinti į tris pagrindines sąvokas: tikslas, grupė ir įtaka.Pirmoji, tikslo sąvoka, tikrai nėra labai sudėtinga – jo suformulavimas yra komunikacijos srities grynuolis. Suprantama, grupės susidarymas ir jos raida priklauso psichologijos ir sociologijos sritims, tačiau įtaka, kaip valios perdavimo aktas, vėlgi priklauso komunikacijos sričiai. Kritikai galėtų valandų valandas taukšti apie „charizmą“, bet, taikliai pažymi lyderystės ekspertė dr. Barbara Kellerman, užtikrinta lyderystė išugdoma gausybėje kursų, mokymų, intelektinių pratybų, kūrybinių dirbtuvių, galų gale ji išryškėja perskaitytų knygų, mokslinių straipsnių ir tyrimų šviesoje. Charizma yra ne kas kita kaip komunikacija, taigi lyderystė ir komunikacija yra du glaudžiai susiję dalykai, o iš to seka išvada, kad lyderystės komunikacijos įgūdžiai gali ir turi būti ugdomi.O kad viso šito taip paprastai neužmirštume, apžvelkime dar vieną istorinį pavyzdį.

Tarp kūjo ir priekalo

Kai 1939 metų kovo 20 dieną Joachimas von Ribbentropas Berlyne įteikė Lietuvos užsienio reikalų ministrui Juozui Urbšiui ultimatumą, reikalaujantį be šūvio atiduoti Klaipėdos kraštą, sprendimas neužtruko nė poros dienų. Tuometinis Lietuvos prezidentas Antanas Smetona buvo bejėgiškesnis už suvystytą kūdikį, kadangi Hitlerio valia buvo daugiau nei aiški – „kitaip Klaipėdos kraštas bus paimtas jėga“. Ką daryti? Laukti pagalbos iš užsienio? Maža tikimybė. Siųsti visas karines pajėgas? Prieš vėją nepapūsi. O atsidūręs tarp kūjo ir priekalo pats turi spręsti – gūžtis ar tiestis.

Apmaudu, kad Smetonos atvejis iki šiol taip ir nebuvo analizuotas lyderystės aspektu, tačiau nevėlu taisytis. Tad čia pateikiamas, ko gero, pats kukliausias bandymas.Stebėjimo objektas – šalies prezidento ir Lietuvos užsienio reikalų ministro susitikimas. Pora šiltų žodžių, „masoniškas“ rankos paspaudimas, susėdimas už juodmedžio stalo ir trumpas dialogas: „Prezidente, atėjo metas veikti“, – tarė Urbšys. Prezidentas: „Aš nesu tikras mūsų sprendimų teisingumu.“ „Prezidente, atėjo metas veikti“, – pakartojo ministras. „Negaliu, aš negaunu informacijos iš teritorinių padalinių“, – suvirpėjo Smetonos ūsai; galima pamąstyti – ar neprimena ši situacija stambios įmonės valdybos posėdžio stiprėjant ekonominei krizei? „Prezidente, mes privalome veikti!“ „Ne, mes laikysimės neutraliteto!“ Taškas.

Šis pokalbis – gardus kąsnelis situacinės lyderystės teorijai, teigiančiai, kad lyderio dvasia formuojasi prasidėjus išbandymams. Žvelgiant iš komunikacijos pusės, Urbšys triskart įtvirtino savo lyderystę, pademonstravęs ryžtą, atkaklumą ir pasiaukojimą. O štai Smetona nevalingai „išjungė“ savo reguliuojančią ir stimuliuojančią funkcijas, nes jo galvoje jau brendo B planas. Tikslo pasirinkimas yra susijęs su ilgiau ar trumpiau trunkančia motyvų kova, tad tąkart asmeninis tikslas nugalėjo prezidento priesaika patvirtintą tikslą tarnauti Lietuvos žmonių gerovei. Reikia pripažinti, kad ne veltui verslo lyderių mokymuose vizija pabrėžiama kaip ypatinga aura apgaubtas deimantas. Nes tik iš jos gali gimti veiklos tikslai. Tikslai – tai tiltai į viziją. Deja, Smetona jau neturėjo Lietuvos jokios vizijos. Absoliučiai. Vilnių užgrobę lenkai, Klaipėdą reikalaujantys atiduoti vokiečiai, o tas mažytis likęs valstybės lopinėlis – nelyginant moteriškos kelnaitės su juostele, vos pridengiantys ruoželį tarp Kėdainių ir Kauno... Kokia gi čia, atsiprašant, Lietuvos vizija? Kaip lyderis Smetona žlugo tą akimirką, kai padarė esminę lyderystės klaidą – sustingo tada, kai buvo atėjęs metas veikti. Jei jis būtų priėmęs Hitlerio pasiūlymą, o vėliau, kaip buvo žadėta, atgavęs Vilniaus kraštą jau iš vokiečių, ne iš Sovietų rankų, istorija galėjo pasisukti kita linkme. Galėjo atsitikti ir taip, kad nebūtų buvę nei Ribbentropo ir Molotovo pakto, nei Sovietų okupacijos, nei kitos blogos valios, kuri persekioja mūsų valstybę ar ne iki pat šių dienų? Skeptikai, žinoma, atrėž, kad Smetonos lyderystei ir sąlygos nebuvo palankios – nacių užpultai Lenkijai padėjo ir Didžioji Britanija, ir Prancūzija, o miniatiūrinės fašistuojančios valstybėlės, kokia Europos diplomatai laikė ir Lietuvą, apie jokią paramą galėjo nė nesvajoti.

Beliko suskliausti ausis ir laukti.

Užduotis istorijos rekonstruotojams

Atkurti 42 tūkst. pabūklų, 4 tūkst. tankų ir 4,3 mln. vokiečių kareivių išdėstymo strategiją palei Rytų fronto liniją.

Refleksija

Jei A. Smetona 1939-aisiais nebūtų priėmęs Ribbentropo ultimatumo, ar Klaipėda šiandien priklausytų Lietuvai?Pradžia. Tęsinys – kitame „Verslo klasės“ numeryje.
Šio esė autorius yra „VRP | Hill & Knowlton“ organizacinės komunikacijos konsultantas.