„Baltisches Haus“ vadovas A.Masionis: „Jei pasiekimai džiugina tik mus pačius – tai dar ne rezultatas“
Šiandien „Baltisches Haus“ mini veiklos 30-metį, o jūs pats – 20 metų įmonėje. Tai reiškia, kad du trečdalius įmonės istorijos kūrėte iš vidaus. Į kokią, jūsų akimis, įmonę atėjote dirbti ir kaip ji keitėsi?
Kai prisijungiau, įmonė buvo intensyvaus augimo fazėje – jai vadovavo vienas iš įkūrėjų, vyravo verslumo dvasia, siekis įsitvirtinti rinkoje. Daug dėmesio buvo skiriama plėtrai, mažiau – vidiniams procesams.
Antrasis etapas prasidėjo artėjant pirmajam veiklos dešimtmečiui. Tuo metu įmonei pradėjo vadovauti – Saulius Buteliauskas. Atėjęs iš verslo konsultacijų srities, Saulius pradėjo formalizuoti bei optimizuoti procesus, diegti IT sistemas, daug dėmesio skyrė komandos formavimui bei įgalinimui. Įmonė tapo brandesnė, atsirado daugiau struktūros ir atsakomybės pasidalijimo. Šis kokybinės raidos tarpsnis tęsėsi beveik dešimtmetį.
Trečiasis mūsų kaip organizacijos raidos etapas, sietinas su prekybos tinklo „Iki“ akcijų pardavimu. Tai atvėrė daugiau galimybių plėtoti veiklą kaip nepriklausomam prekybinio NT vystytojui, bet tuo pačiu turėjome naujai pozicionuoti įmonę ir tapti labiau matomi rinkoje, ko iki tol nedarėme.
Stipriai atsinaujino ir komanda – daugelis kolegų, dirbusių nuo pradžių, natūraliai perdavė estafetę naujai kartai. Šiandien turime visai kitokį branduolį. Apibendrinant mūsų kelio etapus: pirmasis – įkūrėjų vadovaujamas augimo laikotarpis, antrasis – profesionalios vadybos etapas, o trečiasis – dabartinis, kai pagrindinis dėmesys skiriamas kokybei, paslaugai ir klientui. Turėdami tvirtus verslo pamatus ir subalansuotą portfelį, šiandien galime judėti toliau.
Per tris dešimtmečius Lietuva iš esmės pasikeitė, verslams teko išgyventi 2008-2009 m. krizę, pandemiją, energetinius šuolius. Kaip su tuo tvarkėsi „Baltisches Haus“?
„Baltisches Haus“ vystėsi stabiliai ir išvengė didelių sukrėtimų. Pirmiausia, į rinką atėjome labai tinkamu laiku – 1995-aisiais, kai ji dar nebuvo užimta ir leido mums mokytis iš klaidų. Taip galėjome susikurti tvirtą pagrindą.
Pasirinkome „develop and hold“ veiklos modelį supermarketų segmente, kuris yra atsparesnis ekonomikos ciklams bei mažiau priklausomas nuo besikeičiančių vartojimo įpročių. Nesiblaškėme, neėjome į kitas turto klases, išlaikėme nuosaikų rizikos lygį ir atsakingai valdėme finansus. Todėl net tokios krizės, kaip 2008–2009 m., mūsų reikšmingai nepaveikė.
Nepaisant išorinių aplinkybių, visada rėmėmės tais pačiais principais – ilgalaike perspektyva ir pagarba klientams, partneriams ir darbuotojams.
O sėkmė nėra tik laimingas sutapimas – ji susideda iš daugybės mažų kasdienių sprendimų. Jei jų balansas nuolat teigiamas, rezultatas ateina natūraliai. Mums tai reiškia laikytis savo krypties, veikti nuosekliai ir kasdien stengtis būti šiek tiek geresniais nei buvome vakar.
„Baltisches Haus“ save apibrėžia kaip šeimos verslą. Kaip šeimos verslo filosofija atsispindi praktikoje – valdant įmonę, darant sprendimus ir pačioje įmonės kultūroje?
Šeimos verslo esmė – ilgaamžiškumas ir orientacija į ilgalaikę vertę. Skirtingai nei korporacijose, kur viskas matuojama ketvirčiais, šeimos versle sprendimai priimami galvojant dešimtmečiais. Esame linkę atsisakyti greitos grąžos šiandien, vardan tvaraus rezultato ateityje.
Dauguma vystytojų mūsų srityje investuoja tiek, kiek reikia greitam pardavimui. Bet kai savo objektų neparduodi, o valdai juos 20–30 metų, apie kokybę galvoji kitaip. Mums svarbu kurti ilgalaikę vertę visoms suinteresuotoms pusėms – akcininkams, darbuotojams, klientams, tiekėjams ir visuomenei plačiąja prasme.
Kiekvienam verslui rūpi reputacija, tačiau šeimos versle ji aiškiai sietina su akcininkų šeimos vardu, o kiekvienas sprendimas yra ir asmeninis įsipareigojimas. Dėl to mums svarbiausia išlaikyti patikimumą kaip kertinę vertybę, kurią jaustų ir mūsų komanda, ir klientai kasdien.
Esate minėjęs, kad į kliento verslą žvelgiate plačiau nei tik kvadratinius metrus. Kas jums yra partnerystė versle?
Kiekvienas mūsų klientas tiesiog nori turėti galimybę ramiai užsiimti savo verslu. Ir geriausias įrodymas, kad dirbame gerai – kai mūsų beveik nesijaučia. Kai viskas veikia sklandžiai, o klientui nereikia spręsti jokių klausimų, susijusių su patalpomis, jų valdymu ar priežiūra. Tai ir yra tikros vertės ir kokybės rodiklis.
Todėl kalbant apie klientų patirtį, pastaruoju metu siekiame būti kuo mažiau „patiriamais“ – kad procesai būtų aiškūs, paprasti, tokiu būdu būtų taupomas klientų laikas, pastangos bei mažinama veiklos rizika. Šias vertes įtraukėme į kasdienius procesus ir stengiamės kurti realią vertę.
„Baltisches Haus“ ne tik valdo objektus, bet ir juos vysto, modernizuoja, investuoja į energetinį efektyvumą. Ar galima sakyti, kad šiandien NT vystytojas turi būti ir urbanistas, ir technologijų strategas, galvoti apie socialinę atsakomybę ir dar daugiau?
Iš tiesų tai labai kompleksinis verslas. Veikiame miesto struktūroje, kur susikerta daugybė interesų – savivaldybių, bendruomenių, partnerių, klientų, individualių asmenų. Ne viskas priklauso nuo mūsų, dažnai esame proceso dalyviai, turintys suderinti visų lūkesčius. Todėl reikia gerai išmanyti visą ekosistemą ir gebėti joje veikti.
Technologijos tapo neatsiejama šio proceso dalimi – jau seniai valdome inžinerines sistemas pasitelkę daiktų internetą, skaitmenizuojame tiek objektų valdymą, tiek vidinius procesus. Kita vertus, labai sustiprėjo ir socialinės atsakomybės vaidmuo. Jei anksčiau naujo prekybos centro atidarymas būdavo šventė visai bendruomenei, šiandien jis dažniau kelia diskusijas. Be to, yra daugybė valstybės saugomų teritorijų ir vystytojams natūraliai keliami vis didesni lūkesčiai dėl atsakomybės. Tai reiškia, kad mes į juos turime atsižvelgti dar ankstyvoje projektų planavimo stadijoje.
Visa rinka tapo brandesnė. Pelno kriterijus išliko svarbus, bet šalia jo atsirado ir kiti – noras daryti prasmingus dalykus, kurti vertę aplinkai. O kai jauti, kad tai, ką darai, yra teisinga, atsiranda ir tikras pasitenkinimas.
VERSLO TRIBŪNA
Prestižinis daugiabučių projektas Pervalkoje, ikoniško teismo pastato konversija Klaipėdos senamiestyje, aštuonių hektarų ploto prekybos miesto statybos prie Jakų žiedo, Motociklų muziejus. Nestandartinius ir pajūrio veidą keičiančius projektus vystanti „Antai Group“ siekia prisidėti prie sparčios Klaipėdos krašto transformacijos. O artimiausi grupės tikslai - projektai Vilniuje ir Kaune bei atskiros statybų įmonės „Antai Statyba“ raumenų auginimas.
Sostinės Konstitucijos prospekte iškilęs naujas verslo centras „Sąvaržėlė“ – vienintelis RSHP (buv. Rogers Stirk Harbour + Partners) projektas Baltijos šalyse. Legendinio britų architekto Richardo Rogerso įkurta architektūros studija garsėja sprendimais, kuriuose konstrukcijos ir inžineriniai elementai atviri, demonstruojami kaip architektūrinės išraiškos dalis. Ši filosofija perteikta ir projektuojant „Sąvaržėlę“ – pastate numatyti individualizuoti „Schindler“ liftai išsiskirs savo ryškiu dizainu.
„Sėkmė – tai ne vienas staigus laimėjimas, ji susideda iš daugybės mažų kasdienių sprendimų“, – sako Audrius Masionis, „Baltisches Haus“ vadovas. Ši mintis puikiai apibūdina ne tik jo vadovavimo principus, bet ir visos įmonės kelią. Per trisdešimt metų „Baltisches Haus“ išmoko augti, keistis neprarasdama savo vertybių ir išlaikyti verslumo dvasią.
Dar vienas svarbus žingsnis į tvaresnės ir inovatyvesnės transporto infrastruktūros ateitį – mūsų šalyje pradedami klimatui neutralių kelio dangų bandymai realiomis eismo sąlygomis. Magistraliniame kelyje A9 Panevėžys–Šiauliai jau įrengtas pirmasis bandomasis ruožas, kuriame naudojami specialiai sukurti asfalto mišiniai, mažinantys pasipriešinimą riedėjimui. Projektą „Klimatui neutralios kelių ir gatvių dangos“ įgyvendina AB „Kelių priežiūra“ ir VILNIUS TECH Kelių tyrimo institutas, bendradarbiaujant su Inovacijų agentūra.
„Baltisches Haus“ nuosekliai remia švietimo, kultūros ir socialinės rūpybos projektus, kasmet tam skiria 4 – 5 % grynojo pelno. Kaip mecenatystė įsiliejo į bendrovės filosofiją ir ką jums pačiam reiškia būti mecenatu?
Mecenavimas mūsų įmonėje gyvuoja jau du dešimtmečius – tai tradicija, atėjusi iš akcininkų šeimos vertybių. Laikui bėgant ši veikla tapo natūralia „Baltisches Haus“ dalimi. Prieš kelerius metus sutarėme, kad įmonė pati imsis aktyvesnio vaidmens ir perims dalį projektų, partnerystės iniciatyvų, kurias iki tol koordinavo akcininkai.
Mums svarbu ne tik remti, bet ir kalbėti apie mecenatystę bei puoselėti šią kultūrą Lietuvoje. Džiugu matyti, kad atsiranda vis daugiau verslų ir žmonių, kurie prisideda prie švietimo ar kultūros ne dėl reklamos, o iš vidinio poreikio. Stebiu, kaip formuojasi bendruomenė iš šeimų fondų bei filantropinių organizacijų, dalijamasi patirtimi, ieškoma būdų, kaip skatinti ir kitus įsitraukti.
Norisi keisti požiūrį, kad mecenatystė yra tik turtingųjų reikalas. Nes kiekvienas gali būti mecenatu, prisidėdamas žiniomis, laiku, savanoryste. Tokią pilietinę atsakomybę tarpukario Lietuvoje laikė savaime suprantama, ir norėtųsi, kad ji sugrįžtų kaip mūsų visuomenės brandos ženklas.
Ar galite teigti, kad įmonės sėkmė priklauso nuo žmonių, kurie joje dirba? Ir kas labiausiai jus džiugina, žvelgiant į komandą šiandien?
Iš tiesų viskas versle priklauso nuo žmonių. Ir būtent juose labiausiai matosi, ar organizacija turi tvirtus pagrindus, paremtus vertybėmis.
Atsinaujinus komandai, mūsų įmonės kultūra išliko tokia pati, nepakito ir filosofija. Vadinasi, einame teisingu keliu.
Taip pat džiugina, kaip kolegos auga, kaip sustiprėja komandų vadovai ir sprendimus priima savarankiškai. Aplink mane yra žmonės, kurie yra savo sričių profesionalai. Ir tai geriausias rodiklis – jei vis dar manai, kad viską supranti geriau už kitus, vadinasi, dar nepavyko suburti stiprios komandos.
Koks turi būti verslas, kad jis išliktų aktualus po 10 metų ir ilgiau? Kas padeda „Baltisches Haus“ išlikti, būti smalsiems, judėti į priekį, kai atrodo, kad daug kas jau pasiekta?
Didžiausias pavojus brandžiam verslui yra sustoti ir pereiti į stagnaciją. Norint to išvengti, reikia mokėti derinti du dalykus: efektyvumą šiandien ir gebėjimą inovuoti, galvojant apie rytojų.
Mums svarbu neprarasti verslumo dvasios, kurią turėjo įmonės įkūrėjai, bet kartu – išlaikyti tvarką, struktūrą ir efektyvumą. Turime reaguoti į dabartinius klientų poreikius, bet tuo pat metu ruoštis ateities iššūkiams – diegti inovacijas tiek mūsų vidiniuose procesuose, tiek teikiant paslaugą.
Ir dar vienas dalykas, kurį vis primenu sau ir komandai – kad rezultatas yra tai, kas matoma išorėje. Jeigu mūsų pasiekimai džiugina tik mus pačius, to negalime vadinti rezultatu.
